Stéphane (prénom fictif) avec qui je discutais de façon informelle me racontait que quelque chose se passait dans son équipe sans arriver à le nommer exactement. Son équipe est là. Le travail avance. Mais quelque chose qui existait avant — une certaine qualité de présence, une disposition à faire légèrement plus que ce qui était demandé — s'est évanoui.
En allant un peu plus loin dans l’échange, je me rends compte qu’il voit ce qui saute aux yeux. Pas ce qui est sous-jacent.Les objectifs ont changé deux fois en six mois. Les rôles qui étaient clairs il y a dix-huit mois ont perdu leurs contours. Les gens font de leur mieux à l'intérieur d'une organisation que l'incertitude a rendue plus difficile à lire.
Stéphane prend les choses en main. Il redéfinit les objectifs en réunion d'équipe. Il a des conversations individuelles pour clarifier qui fait quoi. Il rappelle la raison d'être des projets. Cela fait la différence. L'énergie remonte légèrement.
Puis elle disparait à nouveau.
C'est ce qui rend l’exercice délicat. Non pas parce que l'effort est mauvais. Mais parce qu'appliqué au mauvais niveau du problème l'effort produit exactement ceci — un soulagement temporaire, puis le même tableau, un peu plus loin dans le temps.
Le désengagement d'une équipe est rarement une question de motivation. Il se résout rarement en "remotivant".
Des rôles flous ne créent pas seulement de la confusion — ils créent une forme d'épuisement particulier. Celui de ne plus savoir où s'arrête sa propre contribution et où commence celle de l'autre. De produire un travail qui sera peut-être fait en double. D'investir dans une direction qui pourrait encore changer le mois prochain.Le désengagement signale, la plupart du temps, que quelque chose dans la structure a rendu l'engagement plein et entier trop coûteux.
Dans ce contexte, se retenir n'est pas de l'apathie. C'est une forme de protection. Une réponse parfaitement cohérente à des conditions qui ont rendu l'engagement risqué.
Ce qui tend à faire bouger les choses, c'est une conversation d'une nature différente. Pas une réunion de recadrage, mais une vraie exploration de ce que l'équipe traverse à l'intérieur de l'incertitude — de quelle clarté elle a réellement besoin, sur quoi elle peut encore s'appuyer, ce à quoi elle a collectivement cessé de croire sans jamais le dire.
Cette conversation est plus lente. Elle demande au responsable de questionner plus qu'il ne déclare.
Et elle ne garantit pas de résolution — les périodes incertaines n'offrent pas toujours ce luxe.
Mais une équipe qui a nommé ensemble ce qu'elle traverse c'est différent d'une équipe où chacun traverse seul, en ajustant silencieusement son propre niveau d'investissement sans jamais le formuler.
Si l'énergie de votre équipe continue à s'effriter malgré des efforts sincères — avez-vous demandé à vos collaborateurs.trices comment ils vivent l'incertitude.... plutôt que de s'exprimer sur le plan prévu ?L'engagement ne revient pas parce que les conditions deviennent certaines. Il revient quand les personnes se sentent vues et entendues au milieu de cette incertitude.